So stärken Sie die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter

Nicht nur in IT-Projekten wird mit agilen Methoden zusammengearbeitet. Selbstgesteuerte Teams sind auf dem Vormarsch, bürokratische Hierarchien mit autoritären Chefs werden zunehmend kritisch hinterfragt. Egal, wo Ihr Unternehmen auf dieser Reise gerade steht – für alle gilt: Arbeitsprozesse werden schneller, die Verantwortung der Mitarbeiter für ihre Aufgaben steigt. Nicht immer aber gelingt die Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter auf Knopfdruck. Ich habe einmal ein Projekt begleitet, bei dem es um eine ausgelagerte Buchhaltung ging. Im Rahmen einer Prozess-Umstellung sollte den externen Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen werden, einzelne Prozesse nicht mehr nach Schema F, sondern mit eigenständigen, selbst organisierten Maßnahmen gelöst werden. Die Führungsriege kommunizierte diese Veränderung voller Begeisterung. Man vergaß aber, dass eigenverantwortliches Arbeiten gelernt werden muss und dass es zwingend notwendig ist, die passenden Bedingungen dafür zu schaffen. Welche das sind habe ich hier für Sie zusammengestellt:

Vereinbaren Sie Ziele

Um Eigenverantwortung zu stärken muss allen klar sein, wo die Reise hingeht. Klingt selbstverständlich? Mitnichten! In meiner Arbeitspraxis erlebe ich ständig Teams, die gar nicht an einem Strang ziehen, weil sie vermeintlich nicht dasselbe Ziel verfolgen. Meist deswegen, weil vorher darüber nicht verbindlich gesprochen wurde. Wie in unserem Beispiel. Die einzige Zielformulierung lautete: „Prozesse sollen von den externen Mitarbeitern eigenverantwortlich gesteuert werden.“ Das reicht nicht. Sagen Sie klar und unmissverständlich, welche Erwartungen Sie an das Ergebnis haben. Erst dann können die Mitarbeiter ihr Engagement und ihre Verantwortung so einsetzen, dass beides auf einen Erfolg einzahlt. Nutzen Sie dafür die Methode der SMARTen Ziele, also spezifisch, messbar, abgestimmt, realistisch und terminiert.

 

Ergründen Sie die Motive Ihrer Mitarbeiter

Das gehört zu den meiner Meinung nach schwierigsten und aufwändigsten Voraussetzungen für eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter. Denn die Krux ist: nicht jeder braucht die gleichen Bedingungen. Ein Mitarbeiter mit einer hohen Sicherheitsmotivation braucht vielleicht feste Strukturen, um Eigenverantwortung zu übernehmen, während der Kollege mit einem ausgeprägten Unabhängigkeitsmotiv gerade das nicht will. Sie werden nicht immer alle Bedürfnisse befriedigen können, aber es ist zwingend notwendig, dass Sie möglichst gut über die optimalen Bedingungen Ihres Teams informiert sind. Wie das geht und welche typischen Motive Sie vorfinden werden, habe ich in diesem Beitrag zusammengefasst: „Mitarbeiter motivieren – geht das und wenn ja, wie viele?“

 

 

Geben Sie Feedback

Im Rahmen des zu Beginn beschriebenen Projektes lief es ab einem bestimmten Punkt ganz gut. Als ich eine Führungskraft fragte, ob er mit einem seiner Mitarbeiter zufrieden ist, bekam ich die Antwort „Ja, sehr! Er arbeitet inzwischen so selbstständig, dass ich ihm größere Teilprojekte mit hoher Eigenverantwortung übergeben kann. Das fördert die Umstellung enorm!“ Als ich dann frage, ob er ihm diese Rückmeldung einmal gegeben hat, hörte ich „das weiß der.“ Eine gewagte Annahme, wenn Sie mich fragen. Oft weiß der Mitarbeiter das eben nicht und bearbeitet seine Projekte zwar sehr gut, aber mit hoher Unsicherheit. Das führt zu enormem Effektivitätsverlust, denn ständig wird er sich fragen, ob sein Arbeitsschritt wohl im Sinne seines Auftraggebers ist und diesen sorgfältiger überprüfen als notwendig. Diese Zeit könnte durch gutes Feedback gespart werden. Und für kritisches Feedback gilt: Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht sagen, an welcher Stelle ihre Arbeit nicht Ihren Erwartungen entsprochen hat, werden sie schlecht mehr Verantwortung übernehmen können.

Treffen Sie Entscheidungen

Eine beliebte Verwechslung: Wenn ich dem Mitarbeiter Eigenverantwortung übertrage, muss ich weniger entscheiden. Das stimmt nicht. Sie müssen weniger vorgeben, aber genauso viel entscheiden. Mindestens bei der Präsentation von Zwischenergebnissen – egal ob bei agilen Projekten nach einem Sprint oder bei herkömmlichen Arbeitsprozessen – sind Sie in der Verantwortung, Entscheidungen zu treffen. Weiter so oder Richtungswechsel? Wird zusätzliches Budget genehmigt, wenn notwendig? In welcher Höhe? Bleiben die Rollen, wie sie sind oder muss nachgebessert werden? Solche Entscheidungen gehören zu den Voraussetzungen, damit Ihre Mitarbeiter eigenverantwortlich an ihren Aufgaben arbeiten können.

Lassen Sie Fehler zu

Dies ist die wichtigste Grundvoraussetzung für eigenverantwortliches Arbeiten. Es müssen Fehler gemacht werden dürfen. Oft erlebe ich das als reines Lippenbekenntnis. „Klar, Fehler gehören zum Arbeiten dazu!“ so einer der Projektverantwortlichen aus meinem Beispiel. Ein guter Manager, aber dass er das auch so meinte nahm ich ihm nicht ab. In Wahrheit war er nicht sehr risikofreudig und sicherte sich stets vorher in alle Richtungen ab. Wehe, eine Zahlung lief falsch! Für eigenverantwortliches Arbeiten ist eine grundsätzliche Risikoaversion tödlich. Denn die Mitarbeiter spüren das genau und werden sich schlicht nicht trauen, Verantwortung zu übernehmen. Das erzeugt Frust auf beiden Seiten. Seien Sie hier ehrlich zu sich selbst und üben Sie zu unterscheiden: Ist ein Fehler hier wirklich betriebs- oder projektgefährdend oder kann durchaus einmal etwas falsch oder anders laufen, als gedacht? Wenn Sie das vorleben und praktizieren, werden Sie sich wundern, wie wenig relevante Fehler passieren und wie viele neue Ideen entstehen können!

Seien Sie ehrlich

Damit ist gemeint: Schauen Sie genau hin! Wie viel Eigenverantwortung wollen Sie tatsächlich und in welchem Bereich? Wenn nur die Losung ausgerufen wird, es aber tatsächlich gar nicht gewollt oder möglich ist, geht der Schuss nach hinten los „Jaja, das sagen die immer und am Ende wird doch jeder kleinste Schritt kontrolliert“, heißt es dann – nicht selten zu Recht. Geschäftseinheiten, in denen Eigenverantwortung notwendig ist, sind diejenigen, in denen Innovationen entstehen sollen, zumindest aber hoch dynamisch gearbeitet wird. Übertragen Sie das bitte nicht per Gießkannenprinzip ungeprüft auf Ihr ganzes Unternehmen, wenn es in Wahrheit gar nicht stimmt.

Übrigens: Die Umstellung des Buchhaltungssystems brauchte zwei Jahre. Erst dann arbeitete das externe Team auch tatsächlich so, wie es gedacht war. Hätten die Verantwortlichen ihre Erwartungen gezielter, konkreter und regelmäßiger kommuniziert und wären sie etwas mutiger in der Umsetzung gewesen hätte das Projekt in der Hälfte der Zeit laufen können.

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