Den Führungsstil anpassen – Wie Sie Ihre Mitarbeiter unterwegs nicht verlieren

Als junge Führungskraft hatte ich mal einen hervorragenden Mitarbeiter, den ich beinahe verloren hätte, zum Glück nur beinahe. Erst viel später lernte ich die Skill/Will-Matrix kennen, die mir sehr geholfen hätte, aber dazu später. Ich hatte den Mitarbeiter direkt nach der Uni eingestellt, er hatte sehr gute Noten und schon zwei passende Praktika absolviert, im Gespräch zeigte er sich interessiert und motiviert und so kam er in mein Team. Ich arbeitete ihn fachlich umfangreich ein, aber irgendwie lief es am Anfang trotzdem nicht. Ich hatte immer das Gefühl, er arbeitet erst, wenn man ihn dazu auch auffordert. Nach einer Weile fand ich heraus, dass eine fachliche Einarbeitung bei ihm nicht ausreichte. Er war unsicher, was genau ich von ihm erwartete und bevor er etwas Falsches tat, tat er lieber wenig bis gar nichts. So kommunizierte ich mit ihm in engeren Abschnitten und machte deutlich, was genau die Erwartungen an seine Rolle waren, zudem versorgte ich ihn mit dem nötigen Fachwissen, das ihm noch fehlte.

Am Anfang lief es bombig

Was soll ich sagen, es lief bombig. Er wurde immer besser und ich konnte ihm immer verantwortungsvollere Aufgaben übertragen. Allerdings: Ich tat es nicht. Stattdessen verharrte ich eine Weile in der Art, wie ich ihn zu Beginn geführt hatte. Und so ließ seine Motivation wieder nach. Zum Glück suchte ich das Gespräch mit ihm und zum Glück war er offen genug, mir zu erklären, was er brauchte, um zu alter Form zurückzukehren oder darüber hinaus. Eine wertvolle Führungserfahrung, die ich oft an meine Führungskräfte weitergebe, denn sie macht deutlich: Mitarbeiterführung ist keine Fähigkeit wie Fahrradfahren: Wenn ich einmal weiß, wie es geht, geht es immer. Oder wenn schon, dann wie Mountainbike-Fahren: Unterschiedliche Anforderungen erfordern unterschiedliche Methoden zu unterschiedlicher Zeit. Und jetzt komme ich zur Skill/Will-Matrix zurück, die ich später in einem Führungskräfte-Training kennenlernte. Denn sie hilft zu erkennen, wann und wie ich meinen Führungsstil anpassen muss.

Die Skill/Will-Matrix beschreibt, welcher Führungsstil in Hinblick auf Fähigkeiten (Skill) und Motivation (Will) der jeweiligen Mitarbeiter geeignet ist. Aber die Matrix kann noch mehr, denn sie verbildlicht auch, dass das eben nicht statisch ist, sondern dass sich der passende Führungsstil im Laufe der Zeit ändert, wie mein oben beschriebenes Beispiel zeigt. Ich führe Sie gern einmal durch, wir beginnen unten links.

Anweisen

Der Kandidat unten links hat eigentlich nur zwei Rollen. Er ist neu oder er ist ein Sorgenkind. In beiden Fällen gilt: Das Mittel der Wahl ist eine relativ enge Führung. Diesem Mitarbeiter müssen Sie ganz klar sagen, was Sie von ihm erwarten (und warum). Und bis wann. Hier sind also Ihre Fähigkeiten klarer Kommunikation, guter Zielvereinbarung und regelmäßiger Kontrolle gefragt. Aktivitäten sind hier insbesondere:

• Vermitteln klarer Regeln, Methoden und Deadlines
• Regelmäßiges Feedback, das positive Rückmeldung enthält und nicht erfüllte Erwartungen klar benennt
• Übertragen von Verantwortung für kleine Teilbereiche und für größere, sobald sich Entwicklung zeigt

Meine Führungskräfte melden mir oft zurück, dass das für sie die schwierigste Form der Führung ist. Wenn klar wird, dass sie etwas enger führen müssen, zucken sie zurück. „Mir liegt der autoritäre Stil nicht so“, höre ich dann oder „ich muss doch von ihm erwarten können, dass er selbst darauf kommt!“ Beides halte ich aber für falsch, denn eine Führung mit klaren Anweisungen muss noch lange nicht autoritär sein. Und ja, vielleicht hätte man mehr vom Mitarbeiter erwarten können, aber nun ist es eben anders und man muss sein Führungsverhalten anpassen. Und wie gehen Sie mit dem Mitarbeiter um, der hoch motiviert ist, aber noch nicht genug kann (oben links)? So:

 

 

Fördern

Fördern Sie ihn. Unterstützen Sie ihn und geben Sie ihm Chancen, das Neuerlernte umzusetzen. Dieser Mitarbeiter hat Talente und braucht Gelegenheiten, sie einzusetzen und Neues zu lernen. Konkrete Aktivitäten sind:

• Methodenkompetenz vermitteln
• Investitionen in Weiterbildung
• Hohe Fehlertoleranz
• Verantwortung für Teilbereiche einer Aufgabe übertragen
• Regelmäßige Feedback-Sessions, wobei es hier wichtig ist, dass Sie Ihre Kontrolle zurückfahren, je stärker er seine Fähigkeiten und Kenntnisse ausprägt.

In meinem Beispiel ging es ja um das Übertragen von Verantwortung. Ich hatte meinen Mitarbeiter motiviert, ihn fachlich weiterentwickelt und er wurde immer besser und brauchte nun die Gelegenheit, das auch zu zeigen, um weiterhin motiviert zu bleiben. Auch anders herum habe ich es schon oft erlebt. Da wird ein Mitarbeiter dauernd (vermeintlich) motiviert, ohne dass man ihm tatsächlich hilft, sich zu entwickeln („Versuch das doch mal. Ich bin sicher, Du kannst das!“). Er ist aber derjenige, in den Sie investieren müssen, sonst wandert er ab. Und auch hier gilt: Obacht. Beobachten Sie genau, wo sich dieser Mitarbeiter auf seinem Weg befindet, denn irgendwann wird er das können, was er für seine jetzige oder sogar für die nächste Position benötigt. Dann sollten sie erneut prüfen, ob Sie mit Ihrer Führung noch auf dem richtigen Pfad sind.

Und noch etwas: Falls Sie ihn infolge seiner guten Leistungen irgendwann befördern, wird er im Quadrat wahrscheinlich wieder ein ganzes Stück nach links rutschen. Denn nun sind die Erwartungen an ihn ja höher! Besprechen Sie das mit ihm, sonst wiederum verlieren Sie seine Motivation. Und er wird zum Kandidaten für das Quadrat unten rechts:

Begeistern

Was machen Sie mit dem, der viel kann, aber nicht so recht will? Da lief es vielleicht anders herum, er wurde gefördert oder hat sich von allein eine Menge Wissen angeeignet oder er kam als Top-Mitarbeiter in Ihr Unternehmen. Nun ist er von irgendetwas enttäuscht. Hier sind Ihre Soft Skills gefragt. Für diesen Mitarbeiter müssen Sie vor allem Zeit in die Hand nehmen, ihn fragen, was ihn motiviert und was ihn begeistert. Da gehört auch eine Portion Selbstkritik dazu. Fragen Sie ihn auch, was Sie selbst anders machen sollten, damit er seine Fähigkeiten erwartungsgemäß umsetzt. Konkret zählen hier also Aktivitäten wie

• Zuhören
• Coachen
• Lob und Anerkennung
• Klare Kommunikation Ihrer Erwartungen und Abgleich mit seinen
• Übertragen von Verantwortung.

Der klassische Fehler für diesen Mitarbeiter ist, dass Sie glauben, sein Motivationsproblem zu kennen. Ich habe es selbst schon erlebt, dass eine Führungskraft zu mir kam und um eine Gehaltserhöhung für einen Mitarbeiter bat. Er sei hervorragend, aber nicht motiviert, deshalb wolle er gern eine Gehaltserhöhung für ihn erwirken. Auf meine Frage, ob das mit ihm besprochen ist, sagte die Führungskraft „Nein, das ist ja klar, dass er mehr Gehalt braucht, um motivierter zu sein.“ Eine gewagte These, die stimmen kann, aber durchaus nicht muss. In diesem Fall hatten wir dann ein Gespräch zu dritt und in der Tat waren es völlig andere Faktoren, die der Mitarbeiter zu seiner Motivation benötigte. Er fühlte sich von seinem Chef zu eng gemanagt und wünschte sich weniger Kontrolle. Regelmäßige Gespräche sind hier also wichtiger, als voreilige Maßnahmen. Und nun kommen wir zu dem Mitarbeiter, den wir ja alle haben wollen, der ist ja leicht zu führen. Oder?

Delegieren

Tja, da haben Sie ihn nun, den absolut besten Mitarbeiter, den Sie je hatten. Er kann viel und ist hochmotiviert. Allerdings: Sie haben keine Aufstiegsposition für ihn. Und nun? Jahrelang wussten Sie genau, wie Sie ihn zu führen hatten, es war quasi ein Selbstläufer. Denn jahrelang ging es für Sie darum, das Beste aus ihm herauszuholen, so dass er Sie vertreten und sogar ersetzen könnte. Das kann er jetzt, aber Sie sind ja noch da.

Nun ist es äußerst wichtig, den Führungsstil entsprechend anzupassen! Ob er „von unten“ kommt oder „von links“ hineinrutscht: Für den Mitarbeiter oben rechts gilt: Delegieren Sie, so viel Sie können. Außerdem hilfreich und wichtig sind folgende Führungsaktivitäten:

• Einbindung in wichtige Entscheidungsprozesse
• Regelmäßig nach seiner Einschätzung fragen
• Verantwortung abgeben und ihn mit Autorität – auch nach außen – ausstatten
• Regelmäßiges Feedback

Ein Kardinalfehler, der gerade in Konzernen an dieser Stelle oft gemacht wird, ist der: Sie als Führungskraft würden ihn eigentlich gern befördern, wissen aber, dass es keine Stelle gibt und sagen ihm das auch, etwa nach dem Motto „Ich würde Dich sehr gern befördern, aber Du kennst ja den Konzern. Keine Stelle frei. Tut mir echt leid.“ Damit kommunizieren Sie vor allem eines: Hier ist Schluss für Dich. Besser ist, ihm mitzuteilen, welche Maßnahmen Sie für ihn auf Grund seiner hervorragenden Leistungen planen. Vielleicht kann er sie auf einer längeren Geschäftsreise komplett vertreten, vielleicht gibt es ein spannendes Projekt, das er leiten kann, vielleicht kann er Mitarbeiterverantwortung übernehmen, die bis dato bei Ihnen lag. Das motiviert auch ohne Beförderung!

Die Skill/Will-Matrix ist aus meiner Sicht ein klasse Instrument, um sein eigenes Führungsverhalten stetig zu reflektieren, an neue Situationen anzupassen und gezielt auf verschiedene Mitarbeiter anzuwenden. Wie bei allen Tools und Methoden gibt es natürlich auch ein „Aber“, vielmehr ein „Achtung“: Bei allen vier Ansätzen ist es notwendig, sehr genau hinzuschauen: Wer steht wo und kann was? Wer hier gravierende Fehler macht, kann demotivieren. Wer sich diese Mühe aber macht, kann mit diesem Ansatz durch Führung viel erreichen.

Und Sie? Wo stehen Sie? Falls bei Ihnen die Zeichen auf Wechsel stehen: Bei der top itservices AG werden Sie Teil einer beispiellosen Erfolgsgeschichte. Bei uns erwarten Sie langfristige und transparente Karrierechancen, gezielte Personalentwicklung und attraktive Vergütungsmodelle. Hier geht es zu unseren Stellenausschreibungen.

 

 

Bildquelle: alphaspirit / shutterstock