Tipps für schwierige Mitarbeitergespräche

Steht ein schwieriges Gespräch mit einem Ihrer Mitarbeiter ins Haus? Und, freuen Sie sich schon? Falls nicht ist dieser Beitrag vielleicht interessant für Sie. Ich selbst hatte zu Beginn meiner Karriere einen wirklich tollen und talentierten Mitarbeiter, der allerdings immer wieder in Konflikte mit seinen Kollegen verstrickt war. Das lag an seinem häufig etwas harschen Tonfall, der von vielen als angreifend wahrgenommen wurde. Es war klar: Ich musste mit ihm reden. Wochenlang schob ich es auf, was meine Vorfreude nicht gerade steigerte. Ich hatte Sorge, ihn zu demotivieren, denn eigentlich war er einer meiner top Mitarbeiter. Aber dann fand das Gespräch doch noch statt und lief hervorragend. Ich habe enorm viel daraus gelernt, wovon ich heute noch profitiere. Damals nahm ich mir vor, künftig nicht mehr so lange zu warten und das ist auch gut so. Denn: Je öfter man miteinander spricht, desto leichter wird’s. Außerdem sind Mitarbeitergespräche Teil der Aufgabe jeder Führungskraft. Sie sollten also nicht erst stattfinden, wenn die Arbeit erledigt ist. Sie sind die Arbeit. Hier habe ich Ihnen ein paar Tipps zusammengestellt, die es Ihnen als Führungskraft einfacher machen können:

1. Regelmäßige Kommunikation

Meist handelt es sich bei Mitarbeitergesprächen um standardisierte Methoden, etwa um Beurteilungs- oder Zielvereinbarungsgespräche. Wer aber solche Standardgespräche als einzige Gelegenheit für einen qualifizierten Austausch versteht, macht es sich und seinen Mitarbeitern unnötig schwer. Wichtig ist, regelmäßig und auch informell zu kommunizieren. Und zwar sowohl über die positiven, als auch die negativen Aspekte der Zusammenarbeit. Ich erlebe Führungskräfte, die mit einem Ergebnis unzufrieden sind und etwa folgendes dazu sagen: „Danke, ich schau nochmal drüber“, oder „Danke erstmal soweit“ – und dann nichts mehr. Erst beim dritten oder vierten mangelhaften Arbeitsergebnis äußern sie sich wieder, dann aber meist zu heftig, der Frust hat sich angestaut. Auch bei dem Gespräch mit meinem Mitarbeiter hatte ich damals nicht bis zum Jahresendgespräch gewartet. Ich hätte aber schon viel eher mit ihm reden sollen, gleich beim ersten Anlass, das weiß ich heute. Gerade kritische Gespräche sollten abseits der Standardprozesse immer dann stattfinden, wenn es einen Anlass gibt. Auch positive Rückmeldungen werden zu selten gegeben. Oft wird ein guter Mitarbeiter erst am Ende eines Jahres gelobt, so dass er unterjährig stets unsicher ist, ob er die Erwartungen seines Chefs überhaupt erfüllt.

Anlassbezogenes Feedback ist einfach: „Ich bin mit dem Ergebnis nicht zufrieden, das ist der Grund und so waren meine Erwartungen.“ Oder: „Vielen Dank für die hervorragende Arbeit, besonders hilfreich war dieser oder jener Aspekt.“ Sätze dieser Art sollten Führungskräfte regelmäßig sagen, das erleichtert die Kommunikation auch schwieriger Aspekte.

2. Gute Vorbereitung

Ich weiß, dass Sie das wissen. Gut vorbereitete Gespräche laufen meist besser, als unvorbereitete. Und trotzdem: Sehr häufig geschieht das eben nicht oder nur auf die Schnelle. Die Folge davon ist, dass die Führungskraft allgemein bleibt, anstatt konkrete Beispiele und deren Folgen parat zu haben. Bei meinem Mitarbeiter habe ich sehr genau überlegt, was ich ihm sagen soll. „Dauernd bist Du in Konflikte verstrickt“, hätte wenig geholfen. Ich habe mir sorgfältig zurechtgelegt, wann ich das beobachtet hatte und was die jeweiligen Folgen daraus waren. So blieb er gesprächsbereit und wir konnten einzelne Beispiele durchsprechen. Sind Sie schlecht oder gar nicht vorbereitet werden Sie die vermeintlich gesparte Zeit hinterher brauchen, um die Kohlen wieder aus dem Feuer zu holen. Notieren Sie sich Beispiele aus dem Arbeitsalltag und deren Folgen. Überlegen Sie auch positive Aspekte, die Sie mit Ihrem Mitarbeiter teilen können. Und legen Sie sich eine passende Wortwahl zurecht. Das wird Ihnen helfen, auf den Punkt zu kommen, ohne zu persönlich zu werden.

3. Zeit

Planen Sie ausreichend davon ein. Mir hilft es, wenn ich für die Zeit nach einem schwierigen Gespräch eine unwichtigere Aufgabe einplane, die ich zur Not auch verschieben kann. Oder ich veranschlage gleich etwas mehr Zeit, als ich mit dem Gesprächspartner verabrede. Bei dem Gespräch mit meinem damaligen Mitarbeiter zum Beispiel dauerte das Gespräch selbst genau so lange, wie geplant. Aber wir haben die Gelegenheit und die positive Stimmung im Nachgang für andere Themen auf unserer Agenda genutzt. Ich habe aber auch schon Mitarbeitergespräche geführt, die eben doch länger dauerten, weil meine Gesprächspartner etwas weiter ausgeholt haben. Es wäre fatal, das abzukürzen, weil vor der Tür schon der nächste Termin wartet. Meine Faustregel ist: 30 Minuten Pufferzeit einplanen.

4. Zuhören

In diesem Zusammenhang möchte ich Werbung für eine Fähigkeit machen, die gern „vergessen“ wird: Zuhören. Zu sehr ist man oft damit beschäftigt, der eigenen Unzufriedenheit Ausdruck zu verleihen. Dabei ist Zuhören bei schwierigen Mitarbeitergesprächen das A und O. Ihr Gesprächspartner kann sich selbst äußern und ist so Akteur statt Opfer, das Schulkind-gleich gemaßregelt wird. Zudem zeigt es, dass Sie auch als Führungskraft auf Augenhöhe kommunizieren können. Und: Sie erfahren vielleicht Dinge, die tatsächlich wichtig und hilfreich für Sie und die weitere Zusammenarbeit sind.

5. Klare Verabredungen treffen (SMART oder OKR)

Für jedes unangenehme Gespräch gilt: Es ist kein Selbstzweck. Nur, um einmal Dampf abzulassen sollte kein Mitarbeitergespräch geführt werden. Sondern um etwas zu verändern. Daher ist es unerlässlich, jedes schwierige Gespräch mit einer klaren Verabredung zu beenden. Das hat zwei Wirkungen: Erstens die, dass ihr Gesprächspartner erhobenen Hauptes das Gespräch verlassen kann und zweitens, dass beiden klar ist, was sich verändern soll. Achten Sie dabei darauf, dass beide Gesprächspartner einen aktiven Anteil an der Verabredung haben, dass das Ziel der Veränderung spezifisch formuliert ist und der Mitarbeiter auch eine Chance hat, es zu erreichen. Die Formel SMART (specific, measurable, agreed, realistic, timed) hilft mir persönlich bei jeglicher Vereinbarung. Bei komplexeren und langfristigeren Verabredungen können Sie auch die OKR-Formel verwenden. Dabei steht das „O“ für Ziele (Objectives) und „KR“ für Key Results. Das sind Zwischenergebnisse, an denen Sie erkennen können, ob der Mitarbeiter in die richtige Richtung läuft. Welche Methode Sie auch immer vorziehen, achten Sie auf ein klares und für beide Seiten verständlich formuliertes Ziel.

6. Fokus halten

Gerade in solchen Unternehmenskulturen, in denen nicht regelmäßig informell Rückmeldungen gegeben werden, werden Mitarbeitergespräche gern missbraucht. Motto: „Was ich immer schon mal sagen wollte“. Das ist natürlich eine Falle. Eine erste Maßnahme dagegen ist, sich regelmäßig auszutauschen, dann fällt nicht so viel an. Darüber hinaus sind Sie als Führungskraft verantwortlich dafür, den Fokus zu halten. Eine Formulierung, die bei Abschweifungen hilft, ist zum Beispiel diese: „Gut, dass Sie das auch ansprechen. Dafür möchte ich gern einen gesonderten Termin veranschlagen.“ Wichtig ist, dass Sie das Anliegen Ihres Mitarbeiters nicht abbügeln. Er hat sicher einen Grund, das anzusprechen.

7. Konkretes Arbeitsverhalten zurückmelden

Das ist das wichtigste Gebot schwieriger Gespräche. Immer und überall können Sie es nachlesen: Feedback soll sachlich sein. Aber was heißt das eigentlich? Ist nicht jedes Feedback, das man einer Person gibt, persönlich? Nein, ist es nicht. Meist ist der Anlass für ein schwieriges Mitarbeitergespräch, dass dieser ein Arbeitsergebnis oder ein Verhalten gezeigt hat, das Sie für falsch halten. Und genau das gilt es, zu vermitteln. Es macht einen Unterschied, ob ich ein bestimmtes Verhalten bewerte oder denjenigen, der es an den Tag legt. „Sie sind schon so ein Streithammel“, ist eine völlig andere Aussage als „Letzte Woche habe ich Ihre E-Mail an die Marketingabteilung gelesen. Die war ziemlich unfreundlich formuliert. Vielleicht war das keine Absicht, aber es wirkte auf die Kollegen angreifend. In dem Meeting vorletzte Woche war es ähnlich.“ Es macht für den Empfänger einen riesigen Unterschied, ob er irgendetwas kann oder irgendwie ist, oder ob Sie mit einem Ergebnis beziehungsweise Verhalten nicht zufrieden waren. Melden Sie zurück, was und warum das nicht ihren Erwartungen entsprochen hat. Das allein ist mit „sachlich“ gemeint. Aus den allermeisten Gesprächen nimmt das schon den Pfeffer und macht sie leichter und ergebnisorientierter.

8. Unterstützung geben

Wenn Sie dann gemeinsam dazu gekommen sind, was an seinem Verhalten oder Arbeitsergebnis für Sie schwierig war und warum, treffen Sie eine gemeinsame Verabredung, wie das beim nächsten Mal besser laufen kann. Bieten Sie dabei Unterstützung an, vielleicht haben Sie durchaus Ihren Teil dazu beigetragen, dass es nicht so gut gelaufen ist. Oder wiederholt nicht so gut läuft. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner danach. Es mag schwerfallen, aber nur so werden Sie mit diesem Mitarbeiter eine gute Lösung finden.

Zusammenfassend möchte ich noch einmal betonen, dass schwierige Mitarbeitergespräche zum Aufgabenfeld jeder Führungskraft dazu gehören. Je öfter und bewusster Sie Gespräche führen, desto leichter wird es. Ich hatte nach meinem Gespräch gleich zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Mein Mitarbeiter war hochmotiviert, da unser Gespräch sehr konstruktiv verlief und er sich ernst genommen fühlte. Und die Konflikte mit den anderen ließen ebenfalls nach. Nach meiner Erfahrung ist das Führen auch schwieriger Gespräche eine Zeitinvestition, die sich lohnt.

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