So lernen Sie, Fehler zuzulassen

Vor kurzem las ich das Buch „Die Kreativitäts-AG“ von Ed Catmull, einem der Gründer von Pixar. Ein hervorragendes Buch, in dem es darum geht, Kreativität und Innovationskraft von Mitarbeitern zu fördern. Und wer könnte das besser wissen, als der Chef dieses höchst kreativen Animationsfilm-Studios? Eines der präsentesten Themen in diesem Buch war Fehlertoleranz. In vielen weiteren aktuellen Artikeln über gutes Management ist es das sowieso. Grund genug, einmal etwas genauer hinzuschauen, was das eigentlich ist und vor Allem, wie das geht. Denn als verantwortlicher Manager Fehler zu tolerieren klingt leichter, als es in der Praxis ist. Ich möchte zunächst einen technischen Blick auf das Thema wagen. Im Qualitätsmanagement wird ein Fehler definiert als „Merkmalswert, der die vorgegebenen Forderungen nicht erfüllt“. Daraus resultiert, gerade in sicherheitsrelevanten Produktionen, der Anspruch des Null-Fehler-Zustands.

Fehler sind unvermeidbar

Warum ich über diesen technischen Weg gehe, um eine Managementfähigkeit zu thematisieren? Weil man auch im Qualitätsmanagement zu der Erkenntnis gelangt ist, dass man mit einem Null-Fehler-Konzept Fehler weder verhindern noch aus ihnen lernen kann. So ist es in einem Beitrag bei QZ-online, einem Magazin für technisches Qualitätsmanagement zu lesen. Dabei ist zunächst eine vermeintlich banale Erkenntnis notwendig: Fehler sind unvermeidbar. Sie passieren weder geplant, noch absichtsvoll, aber sie passieren.

Es geht darum, auszuprobieren

Aktuelle Management-Konzepte gehen noch weiter. Im Rahmen von Innovationen wird immer wieder postuliert, dass Kreativität nur stattfinden kann, wenn aus Fehlern gelernt wird. Gerade iterative Innovationsprozesse leben davon, dass Dinge ausprobiert werden, dass sie früh auf den Markt kommen, um dann korrigiert oder angepasst zu werden. Auf dieses Prinzip, das der Lean-Startup-Philosophie entspringt, verwies ich bereits im Beitrag zur Business Model Canvas – einem Planungsinstrument der Produktinnovation. Auch allgemeine Führungskonzepte nehmen den Begriff Fehlerkultur zunehmend auf. Demnächst eröffnet sogar ein Museum of Failures in Schweden. Ausgestellt werden ein Kugelschreiber nur für Frauen der Firma BIC, eine Cola mit Kaffeegeschmack, die niemand wollte oder ein Twitter Gadget, auf dessen Bildschirm nur 25 Zeichen angezeigt werden konnten. Und Reid Hoffman, Unternehmer, Investor und Influencer auf LinkedIn stellt im Mai 2017 die Frage in die Crowd: „What bad idea led to your greatest success?“ Diese Bewegungen sind Zeichen eines Umdenkens. Fehlerkultur meint natürlich nicht (nur) das spektakuläre Scheitern ganzer Innovationen oder Firmen, sondern eben auch das mutige Ausprobieren neuer Prozesse oder Ideen im Unternehmen.

Frage ich Führungskräfte, ob sie Fehler zulassen, antworten sie mehrheitlich mit „Ja, klar. Fehler gehören zum Arbeiten dazu, daraus lernt man“. So weit, so falsch. Die meisten Führungskräfte tun genau das nicht. Stattdessen entziehen sie ihren Mitarbeitern Entscheidungsspielraum und wundern sich, dass so wenig Initiative aus dem Abteilugen kommt. Eine Studie des Transformationswerks und der Managementberatung doubleYUU zeigt das. Nur 18 Prozent der Befragten gaben an, in Entscheidungsprozessen ausreichend beteiligt zu werden, aber 53 Prozent der Führungskräfte glauben, dass sie das tun. Dahinter steckt eine tiefsitzende Befürchtung, das Falsche zu tun.

Um das zu ändern benötigen Führungskräfte die folgenden sechs Eigenschaften und Fähigkeiten:

1. Mut:

Das Motto von Google „Lieber hinterher um Vergebung bitten, als vorher immer um Erlaubnis fragen.“ illustriert diese Eigenschaft. Wer sich diesen Grundsatz zu eigen macht, wird im Kleinen wie im Großen zulassen, dass Dinge schief laufen.

2. Vertrauen:

Wie oft habe ich schon den Satz gehört: „Ich würde ihn ja mehr selbst machen lassen, aber er ist noch nicht so weit“. Auf diese Weise wird kein einziger Mitarbeiter lernen können. Außerdem: mit dem nötigen Vertrauen ausgestattet, leisten die allermeisten Mitarbeiter mehr als man vorher erwartet hätte – aber nur dann. Wer klein gehalten wird, ist demotiviert und seinerseits ängstlich.

3. Verantwortung:

Halbwegs scherzhaft sagen ja viele hochbezahlte Manager von sich, sie trügen halt die Verantwortung, was eben ihre gute Bezahlung rechtfertige. Ja? Dann los. Eine gute Führungskraft übernimmt auch dann die Verantwortung, wenn etwas schiefgelaufen ist. Das überträgt sich auf die Mitarbeiter, die daraufhin ihrerseits ein hohes Verantwortungsgefühl entwickeln.

4. Sachlichkeit:

Einer der wichtigsten Grundsätze für eine positive Fehlertoleranz. Läuft etwas schief, ist nicht die Person zu kritisieren, der es geschah, sondern einzig der Prozess. Ganz sachlich sollte Revue passiert werden, was warum falsch gelaufen ist, damit daraus gelernt werden kann. Das ist auch einer der wichtigsten Grundsätze von Ed Catmull von Pixar, den ich eingangs erwähnte. Er führte beispielweise ein Gremium ein, das Prozesse und Produkte schonungslos auf Schwächen prüft und diese zurückmeldet.

5. Feedback:

Das geht gleich in den nächsten Punkt über: Zu einer guten Fehlerkultur gehört eine gute Feedbackkultur. Wer als Manager in der Lage ist, konstruktives Feedback zu geben, wird mutigere und motiviertere Mitarbeiter haben. Freundlich im Ton, klar in der Sache, damit ist schon viel geschafft.

6. Lernbereitschaft:

Dahinter verbirgt sich weniger eine Fähigkeit als eine Haltung. Wer Lust hat, aus Fehlern und Misserfolgen zu lernen, wird das auch tun. Das ist nicht immer leicht, da zunächst oft negative Konsequenzen entstehen. Aber nur die lassen uns über uns hinauswachsen. Oder haben Sie schon einmal ein Kind gesehen, das Fahrradfahren lernt ohne zu fallen?

In diesem Sinne:  viel Erfolg!

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Bildquelle: pathdoc / Shutterstock