So gehen Sie mit schwierigen Mitarbeitern um

Keine Führungskraft der Welt hat nur Mitarbeiter, die sich genau so verhalten, wie die Führungskraft sich das wünscht. Mindestens einer im Team wird meist als schwierig wahrgenommen. Gerade kürzlich stöhnte ein guter Freund von mir: „Ich hab’ einen Mitarbeiter, ganz ehrlich, ich weiß nicht mehr, was ich mit dem machen soll. Ich hab’ alles versucht: Aufgaben reduziert, mit ihm gesprochen, ihm ein spannendes Projekt übertragen, ihn in ein Einzelbüro gesetzt. Nichts hilft. Ich weiß gar nicht: Will er nicht besser oder kann er nicht? Er meckert praktisch den ganzen Tag. Wenn das so weiter geht, verpestet der mir die ganze Arbeitsmoral.“ Ich glaube, mein Freund ist damit nicht allein, weswegen ich hier die schwierigsten Situationen einmal zusammengefasst habe.

Und seine Frage führt gleich zur ersten Maßnahme für Führungskräfte, die sich schwierigen Mitarbeitern ausgesetzt fühlen: Das sorgfältige Prüfen des so genannten Typologiequadrates (Hollinger-Barfuß und Barfuß). Danach gibt es nämlich zunächst mehrere Problemdimensionen, die kritisch untersucht werden müssen: Will der Mitarbeiter sich nicht anders verhalten (weil er zum Beispiel sein Team nicht mag) oder kann er nicht (weil er vielleicht privat in Schwierigkeiten steckt)? Danach muss man sich die Frage stellen: Kann ich als Führungskraft überhaupt Einfluss nehmen? Das ist nicht der Fall, wenn ein Mitarbeiter etwa krank ist, dann müssen andere ran, Ärzte oder Psychologen. Sie als Chef müssen sich dann abgrenzen.

Seien Sie selbstkritisch

Und last but not least muss sich die Führungskraft die Frage stellen „Liegt es vielleicht an mir?“. Das ist natürlich schwierig und erfordert Selbstreflexion. Denn nicht selten treten wir in die (Anti-) Sympathiefalle. Will heißen, vielleicht mag ich den Mitarbeiter einfach nicht und halte daher sein Verhalten oder seine Arbeit für schlechter, als sie tatsächlich sind. Oder ich bin gar selbst die Ursache für sein schwieriges Verhalten. Fragen Sie sich also ganz selbstkritisch: Bin ich diesem Mitarbeiter gegenüber in meiner Beurteilung fair? Erst, wenn ich festgestellt habe, dass der Mitarbeiter sich tatsächlich anders verhalten könnte, ich auch Einfluss darauf habe und dass es keine reine Antipathie, sondern tatsächlich problematisches Verhalten ist, kann ich aktiv reagieren.

Aber wie? Das hängt davon ab, mit welchem Typ Sie es zu tun haben. Und diese gibt es:

1. Mr. Know-it-all

Mr. Know-it-all weiß, wie der Name schon sagt, alles. Und zwar besser als Sie. Eigentlich müsste er schließlich Ihren Job haben, mindestens. Nur tragische Zufälle haben dafür gesorgt, dass er nun völlig deplatziert minderwertige Aufgaben wie die seines Jobs erledigen muss.

Packen Sie diesen Mitarbeiter bei den Hörnern. Er möchte seine Kompetenz unter Beweis stellen? Kann er! Mr. Know-it-all möchte sich beweisen, und das sollten Sie ihm ermöglichen. Geben Sie ihm also ruhig herausfordernde Aufgaben. Dabei sollten Sie darauf achten, dass Sie sehr klare Anweisungen geben. Sonst macht Ihr Besserwisser aus seiner Aufgabe eine strategische Doktorarbeit. Seine Kommentare über Sinn und Unsinn seiner Verantwortlichkeiten können Sie ignorieren, er wird sich ohnehin unterfordert fühlen. Verweisen Sie auf seinen Verantwortungsbereich und geben Sie gründlich Rückmeldung zu seinen Leistungen. Entweder sucht er sich selbst über kurz oder lang eine seiner Person angemessene Aufgabe – oder er erledigt einfach seinen Job, dafür wird er schließlich bezahlt.

2. Der Querulant

Ein Querulant gehört zu den schwierigsten Mitarbeitern, die man haben kann. Das Wort leitet sich ab vom lateinischen queri – vor Gericht klagen. Und das beschreibt ihn auch schon. Ein Querulant fühlt sich permanent im Unrecht, und zwar wegen Allem. Oft braucht es regelrecht Fantasie, um sich die vermeintliche Ungerechtigkeit, mit der er mal wieder zu kämpfen hat, auszudenken. Hinter jedem Baum sieht der Querulant einen Mörder und er ist ehrlich bestürzt, dass das Leben es so schlecht mit ihm meint. Und Sie auch.

Gegen die Empörung des Querulanten kommen Sie nicht an. Müssen Sie auch nicht. Rechthaberei stachelt ihn nur an. Wahnsinnig schnell glaubt er, sein Gesicht zu verlieren, daher behandeln Sie ihn – so schwer es auch fallen mag – mit Respekt. Die Ursache seiner Meckerei liegt aller Wahrscheinlichkeit nicht bei Ihnen, sondern in seiner eigenen Vergangenheit begründet, und die können Sie ja nicht ändern. Daher dürfen Sie mit einem Querulanten nur über eine Angelegenheit reden: die aktuelle Aufgabe. Bleiben Sie auf jeden Fall sachlich, lassen Sie sich nicht auf Diskussionen ein und widersprechen Sie nur, wenn es sachlich notwendig ist. Und: Stärken Sie Ihr übriges Team! Dann hat der Querulant wenige Chancen, sein Gift zu versprühen. Kurz gesagt: Einen Querulanten muss man einfach aushalten, ändern wird man ihn nicht.

3. Das Mogelpaket

Diese Spezies gibt sich nicht gleich zu erkennen. Zunächst stimmt das Mogelpaket nämlich allem zu, was Sie sagen und wirkt beinahe willfährig. Aber nach einiger Zeit stellen Sie (oder Ihre übrigen Mitarbeiter) fest, dass das Mogelpaket ein selbiges ist und hinter Ihrem Rücken macht, was es will. Meist ist das Mogelpaket extrem konfliktscheu und redet daher nie gegen Sie an.

Sobald Sie festgestellt haben, dass dieser Mitarbeiter hinter Ihrem Rücken macht, was er will, konfrontieren Sie ihn damit. Erläutern Sie höflich, aber deutlich die Erwartungen, die Sie in die Erledigung der Aufgaben gesetzt hatten und an welcher Stelle er diese nicht erfüllt hat. Und ganz besonders wichtig hier: Fragen Sie nach dem Warum. Wahrscheinlich hat er eine Antwort darauf und vielleicht sogar eine, die Sie nachvollziehen können. Er meint es ja nicht böse, sondern hatte sich nur nicht getraut, das anzusprechen. Ermutigen Sie ihn dazu! Sagen Sie ihm, dass es leichter gewesen wäre, wenn er gleich etwas gesagt hätte. Erledigt er seine Aufgaben gar nicht oder delegiert sie umgehend an seine Kollegen, geben Sie ihm ebenso unmissverständlich dazu eine Rückmeldung. Kommunizieren Sie, dass es zu seiner Verantwortung gehört, Ihnen zu sagen, wenn er etwas nicht schafft.

4. Der Märtyrer

Der Märtyrer verwechselt Fleiß und Disziplin mit Selbstaufgabe. Er wird nicht nach Hause gehen, bevor die letzte Aufgabe perfekt erledigt ist. Er hat Grippe? Ach, halb so wild. Mit glasigen Augen und virenumschwirrt sitzt er an seinem Platz und versucht, das Letzte aus sich herauszuholen. Seinen Pflichten ordnet er sich voll und ganz unter und das Schlimmste: Meistens merkt er das gar nicht.

Diesem Mitarbeiter müssen Sie helfen. Seine Haltung können Sie (wahrscheinlich) nicht ändern, aber Sie können ihn anweisen, bestimmte Aufgaben zu delegieren. Außerdem können Sie ihm mitteilen, dass es Ihre Verantwortung als Führungskraft ist, dass er nicht zu viele Überstunden macht oder krank zur Arbeit erscheint. Damit werden Sie ihn wahrscheinlich packen, denn er möchte ja alles richtig machen. Finden Sie zusammen heraus, wie und welche Aufgaben er weglassen kann, wo er auch einmal „schlampen“ darf und welche Möglichkeiten es noch gibt, dass er neben seiner Arbeit auch Freizeit hat.

5. Die faule Socke

Die ist das Gegenmodell zum Märtyrer. Die faule Socke wirkt stets beschäftigt, schafft aber nichts. Nicht eine Deadline, die dieser Mitarbeiter halten kann – natürlich immer aus irgendeinem guten Grund. Wenn man ihn anruft, telefoniert er seltsamerweise gerade - immer. Und ist ihm doch einmal eine Aufgabe gut gelungen, war es wahrscheinlich der Praktikant.

Hinter diesem Verhalten steckt oft ein Motivationsproblem. Und so sehr es Sie auch nervt, Sie werden ihn wahrscheinlich erst ändern, wenn Sie herausgefunden haben, welches. Macht der Mitarbeiter überhaupt das, was er gut kann? Oder ist er völlig deplatziert? Ist er aus einem anderen Grund frustriert? Hier muss wohlwollend geforscht werden, woran es liegt. Parallel gilt es, klare Anweisungen zu geben und eng zu kontrollieren. Und ihn anzuerkennen, wenn er erfolgreich war. Sie haben den Hebel in der Hand, denn die wenigsten Menschen sind mit so einer Arbeitshaltung selbst zufrieden.

Übrigens: Unmotivierte, wenig ans Unternehmen gebundene Mitarbeiter kosten richtig Geld. Der jährlich ermittelte Gallup Engagement Index zeigt: Rund 70 Prozent aller Arbeitnehmer schieben Dienst nach Vorschrift und fühlen sich mit ihrem Unternehmen nur wenig oder gar nicht verbunden. Das kostet deutsche Unternehmen rund 124 Milliarden Euro. Daher möchte ich noch einmal betonen, dass es eben auch zur Führungsaufgabe gehört, mit schwierigen Mitarbeitern umzugehen und herauszufinden, warum sie so agieren. Und sich zu bemühen, das zu ändern.

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Bildquelle: ESB Professional / Shutterstock