So arbeiten selbstbewusste Führungskräfte

Kürzlich las ich einen wunderbaren Beitrag darüber, was selbstbewusste Führungskräfte von unsicheren Führungskräften unterscheidet. Ich fand ihn unter anderem deswegen so gut, weil er gar nichts darüber aussagt, was richtig und falsch, gut oder schlecht wäre. Er beschreibt einfach das Verhalten selbstbewusster Manager. Nur zu oft erlebe ich Führungskräfte, die glauben, sie müssten ihr Selbstbewusstsein durch autoritäres Verhalten unter Beweis stellen. Aus Angst, ihr eigenes Ziel nicht zu erreichen und auch, weil sie ihren Mitarbeitern nicht viel zutrauen, müssen sie von Zeit zu Zeit „auf den Tisch hauen“, so glauben sie. Ich denke, damit sind Führungskräfte auf dem Holzweg. Im folgenden lesen Sie, wie sich selbstbewusste  - und unsichere - Führungskräfte tatsächlich verhalten.

 

1. Ergebnisse delegieren

Unsichere Führungskräfte delegieren Methoden, um bestimmte Ergebnisse zu erreichen. Als Folge davon übernehmen die ausführenden Mitarbeiter keine Verantwortung für die Ergebnisse – sie haben ja das gemacht, was man ihnen gesagt hat.

Selbstbewusste Führungskräfte hingegen delegieren das Erreichen eines Ergebnisses. Diejenigen, die das Ergebnis erreichen sollen, bestimmen, mit welcher Methode. Dabei übernimmt das Team - je nach Situation und Kompetenz - Verantwortung sowohl für den Weg, als auch für das Ergebnis. Selbstbewusste Führungskräfte sind dabei viel flexibler, falls sich ein eingeschlagener Weg als falsch herausstellt.

 

2. Entscheidungsmacht übertragen

Unsichere Führungskräfte weichen ihren Mitarbeiter nicht von der Seite. Sie ziehen ihr vermeintliches Selbstbewusstsein daraus, letztendlich die Entscheidung treffen zu dürfen und tun das, sobald sich eine Möglichkeit dazu ergibt. Zum Beispiel, wenn sie merken, dass ein Projekt in die falsche Richtung läuft. Wenn ein Team um Hilfe bittet, springen sie mit einer Entscheidung ein, anstatt gemeinsam mit dem Team eine Lösung zu finden.

Selbstbewusste Führungskräfte übertragen Entscheidungsmacht an ihre Mitarbeiter. Dabei bleiben sie unterstützend an ihrer Seite, greifen aber erst ein, wenn sie benötigt werden. Stellt das Team oder der Mitarbeiter eine Frage, antwortet der Manager mit einer Gegenfrage, das Problem wird dann gemeinsam gelöst.

 

3. Vertrauen

Unsichere Führungskräfte verwechseln Vertrauen mit Rückzug. Sie ziehen sich aus dem Tagesgeschäft genau so weit zurück, dass sie nichts mehr damit zu tun haben, behalten aber ein kritisches Auge auf ihr Team. Sobald etwas schief zu laufen droht, springen sie hinein und korrigieren den Kurs. Dann ziehen sie sich wieder zurück und „warten“ auf den nächsten Fehler.

Selbstbewussten Führungskräften ist klar, dass es Mitarbeiter stärkt, wenn man ihnen vertraut. Und es ist ihnen nicht nur klar, sondern sie sind auch in der Lage, das umzusetzen. Sie springen erst ein, wenn tatsächlich Gefahr in Verzug ist und dann auch nicht, indem Sie den Kurs korrigieren. Es reicht ihnen, wenn sie darauf aufmerksam machen. Maximal fragen sie, ob das Team Hilfe benötigt. Die Lösung eines Problems überlassen sie dann wieder dem Team. Die Folge: Mitarbeiter, denen man vertraut, fühlen sich wesentlich verantwortlicher als solche, denen wenig zugetraut wird.

 

4. Der Teamdynamik Platz machen

Unsichere Führungskräfte drängen ihr Team zur Seite und treffen derart viele Entscheidungen für ihre Teammitglieder, dass sie das Zuhören vergessen (und dafür auch gar keine Zeit mehr haben). Bei jeder Abweichung finden sie neue Lösungen und so begrenzen sie das Team, anstatt es stark zu machen. Synergieeffekte verpuffen, bevor sie sich entfalten konnten.

Selbstbewusste Führungskräfte gehen davon aus, dass ihr Team Synergieeffekte entwickeln wird. Sie formulieren ihre Erwartungen klar, machen dem Team dann aber Platz, um sich zu organisieren, Methoden auszuprobieren und sich bei Bedarf selbst zu korrigieren. Dabei haben sie im Blick, was ihr Team kann und was nicht. Falls die Teamdynamik nicht funktioniert, übernehmen sie nicht das Ruder, sondern bringen diesen Punkt auf den Tisch, um mit dem Team gemeinsam eine Lösung herbeizuführen.

 

5. Zum Denken anregen

Unsichere Führungskräfte wollen alles selbst durchdenken. Nicht selten beschweren sie sich darüber, dass ihre Mitarbeiter nicht selbst denken können. Sie klingen dann wie Eltern, die frustriert sind über die Unselbstständigkeit ihrer Heranwachsenden. Aber wie sollen Menschen denken lernen, wenn man es ihnen abtrainiert?

Selbstbewusste Führungskräfte regen ihr Team konstant zum Denken an. Sie wissen, dass dies am besten außerhalb der eigenen Komfortzone geschieht und fordern ihre Teammitglieder daher regelmäßig heraus. Sie gehen davon aus, dass ihre Mitarbeiter neue Lösungen für bestehende Probleme finden – wenn man sie lässt.

 

6. Das Team begleiten

Die Mitarbeiter unsicherer Führungskräfte hoffen, dass ihr Manager sich so selten wie möglich blicken lässt. Das liegt eben daran, dass unsichere Führungskräfte ihr Team spüren lassen, dass es um sie selbst geht und nicht um das Team. Sie wollen selbst wachsen, und zwar durch optimale Ergebnisse, die das Team für sie zu erreichen hat.

Selbstbewusste Führungskräfte ziehen ihr Team weder hinter sich her, noch schieben sie es an. Sie begleiten es. Dabei sehen sie sich in der Verantwortung, ihrem Team Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Das führt dazu, dass Mitarbeiter so einer Führungskraft es meist mögen, wenn diese anwesend ist.

 

7. Anerkennung geben

Unsichere Führungskräfte brauchen Anerkennung und schauen in den Spiegel, wenn ihr Team erfolgreich war. Läuft ein Projekt schief suchen sie den Fehler im Team.

Selbstbewusste Führungskräfte halten das genau anders herum. Sie geben Anerkennung, wann immer es geht. Sie selbst sind davon unabhängig. Wenn ein Projekt gut läuft, erkennen sie ihr Team an. Wenn es nicht gut läuft, schauen sie in den Spiegel und prüfen, was sie selbst hätten anders machen müssen.

 

8. Inspiration statt Kontrolle

Unsichere Führungskräfte benötigen Kontrollmechanismen, um Ziele zu erreichen. Erst, wenn sie genau wissen, was geschieht, können sie sich entspannen und daraus Energie ziehen. Je mehr Kontrolle sie haben, desto wohler fühlen sie sich.

Selbstbewusste Führungskräfte brauchen das nicht. Sie zeigen Leidenschaft für ihre Ziele und Aufgaben und motivieren und inspirieren dadurch ihr Team. Die Motivation des Teams wiederum entfacht Begeisterung bei selbstbewussten Führungskräften. Sie freuen sich daran, wenn ihr Team seinen Weg zur Zielerreichung selbst findet und vertrauen darin, dass das möglich ist.

9. Prozesse hinterfragen

Unsichere Manager sind darauf fokussiert, den Status Quo zu erhalten. Prozesse, die sie selbst erschaffen haben, haben selbstverständlich Bestand, möglichst für immer. Ihr Motto: „Never change a running system“.

Selbstbewusste Führungskräfte dagegen sind dadurch gewachsen, dass sie den Status Quo kritisch hinterfragt haben. Prozesse sind in ihren Augen dafür da, geprüft zu werden. Je mehr jemand in der Lage ist, bestehende Prozesse zu hinterfragen und gegebenenfalls zu ändern, desto höher ist sein Ansehen bei selbstbewussten Managern.

Ich persönlich finde diese Aufstellung ausgesprochen hilfreich. Für mich zeigt sie, dass Selbstbewusstsein, Mut, Delegation und Vertrauen ganz eng miteinander verwoben sind. Dabei geht es meiner Meinung nach nicht darum, ständig alles ans Team abzugeben, jedem alles zuzutrauen und niemals einzugreifen. Sondern es geht darum, eine vertrauensvolle Grundhaltung zu haben, von der aus man startet. Und diese Grundhaltung kann man nur erlangen, indem man sich selbst vertraut, Selbstvertrauen hat.

Dieser Artikel sowie der Beitrag, der mich dazu inspirierte, ist einem Buch von Mack Story entlehnt: 10 Values of High Impact Leaders; hier geht es zum Buch: Amazon 

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Bildquelle: lassedesign / Shutterstock