OKR: Führen wie im Silicon Valley

Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter treffen sich regelmäßig, um ihre Ziele abzustimmen. Miteinander, nicht nur mit ihren Chefs. Sie sprechen mit ihren Kollegen darüber, was sie im nächsten Quartal vorhaben und was sie in den letzten 90 Tagen geleistet haben. Alle tragen ihre Ziele in ein Scoreboard ein und jeder kann sehen, wer sein Ziel erreicht hat und wer nicht.

Das ist – kurz zusammengefasst – die Zielmanagement-Methode OKR. Ursprünglich von Intel entwickelt, wurde OKR weltweit als Googles Management-Geheimwaffe bekannt. OKR steht für „Objectives and Key-Results“. Die Methode definiert die Ziele, die ein Unternehmen erreichen will  und die Schlüsselergebnisse, die geliefert werden müssen, um diese Ziele zu erreichen. Es geht also bei den Zielen um das Was. Die Schlüsselergebnisse beschreiben dagegen das Wie.

Fünf Ziele, vier Ergebnisse

Am Anfang steht die Unternehmensvision, die in der Regel von der Unternehmensleitung definiert wird. Das Unternehmen, die Abteilungen und auch die einzelnen Mitarbeiter nehmen sich in der Folge für jedes Quartal fünf Ziele und pro Ziel drei bis vier Kernergebnisse vor, um die Vision zu erreichen. Alle Ziele, Wege und Verantwortlichkeiten sind klar definiert, für jeden einsehbar und jederzeit überprüfbar. Diese Transparenz hilft, Doppelarbeit zu vermeiden und erleichtert die Abstimmung. Alle wissen immer Bescheid, woran andere gerade arbeiten.

Für viele Managementexperten ist OKR untrennbar mit „Stretch Goals” verbunden, also mit Zielen, die zwar nicht komplett unerreichbar, aber sehr herausfordernd sind. Für mich hängen die richtigen Ziele stark von der Unternehmenskultur ab. Die Unternehmensführung muss genau abwägen, wie hoch die Ziele hängen sollen. Ich halte es während der Implementierung von OKR für sinnvoll, mit ambitionierten, aber erreichbaren Zielen zu starten.

Ein Beispiel

Nehmen wir ein Unternehmen, dass Elektro-Scooter in Großstädten anbietet. Die Vision war klar, das Unternehmen will den Menschen in Großstädten eine Mobilitätslösung anbieten, mit der sie die „letzte Meile“ zwischen öffentlichem Nahverkehr und ihrem Ziel, schnell und bequem zurücklegen können. Ein Ziel auf Unternehmensebene für das nächste Quartal könnte also sein, dass Kunden an allen Berliner U-Bahn-Stationen jederzeit einen ihrer Roller nutzen können. Entsprechende Schlüsselergebnisse wären zum Beispiel die Zahl der einsatzbereiten Roller auf durchschnittlich 1.000 pro Tag oder die Reichweite der Roller um fünf Kilometer pro Akkuladung zu steigern. Die OKRs sind damit definiert. Die Mitarbeiter fragen sich auf dieser Basis nun selbst, wie sie in ihrem Aufgabenbereich am besten zum Unternehmenserfolg und zu übergeordneten Zielen beitragen können. Der Vertrieb zielt beispielsweise darauf ab, eng mit den zuständigen Verkehrsbetrieben zusammenzuarbeiten. In der Produktentwicklung geht es um die Verlängerung der Laufzeit. Das Testen anderer Materialien oder der Einsatz neuer Batterien könnten entsprechende Key-Results sein.

Vorteil OKR

Ich halte OKR für ein sehr agiles Managementinstrument. Wer alle drei Monate prüft, ob das Unternehmen sich in die richtige Richtung bewegt, kann sehr schnell eingreifen. OKR hilft, sich auf die wichtigen Dinge zu fokussieren und Erfolge zu messen. Den Mitarbeitern werden die Ziele der eigenen Arbeit klar, sie wissen, wo ihre eigenen Verantwortungen liegen und was von ihnen erwartet wird. Motivation und Teamspirit verändern sich ganz automatisch.
Aber eine OKR-Implementierung wird nie über Nacht zum Erfolg führen. OKR sollte meiner Meinung nach unbedingt schrittweise eingeführt werden. Die Methode bringt grundlegende Veränderungen in der gesamten Organisation mit sich und die Erfahrung mit Change Management lehrt uns: Große Veränderungen sollten Schritt für Schritt eingeführt werden. 

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Bildquelle: natali_mis / Adobestock