Mikromanagement: Mischen Sie sich zu viel ein?

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. So agierte ein Bekannter von mir in seiner Abteilung, bis es vor Kurzem zu ernsthaften Problemen mit seinen Mitarbeitern kam. Er mischte sich bei jedem Thema ein, egal wie klein es war und stellte für alles Regeln auf. Jede Aufgabe hat er seinen Kolleginnen und Kollegen haarklein erklärt und jeden Schritt exakt vorgeschrieben. Das Interessante: Er selbst hielt sich für vollkommen vertrauensvoll. Dabei würde so ein Verhalten selbst bei Grundschülern zur Rebellion führen, bei erwachsenen, gut ausgebildeten Menschen führt es häufig in eine Abwärtsspirale. Verunsicherung, Motivationsverlust, sinkende Loyalität bis hin zu opportunem Verhalten und am Ende sogar zur inneren oder gar vollzogenen Kündigung.

Diese Form der Führung nennt man Mikromanagement. Mikromanager neigen zu einer übertriebenen Detailorientierung. Sie beschäftigen sich sehr viel mit Einzelheiten eines von ihren Mitarbeitern oder Kollegen zu lösenden Problems. Ihnen fällt es schwer, Aufgaben ganzheitlich zu delegieren und die Verantwortung für den Lösungsweg abzugeben. Einer der berühmtesten Mikromanager soll Steve Jobs gewesen sein. Er ist unter anderem berühmt dafür, dass er jedes Detail eines Projektes kannte. Weniger positiv könnte man auch sagen, dass er mit seinem Führungsstil durchaus als detailversessener Kontrollfreak bezeichnet werden kann.

Den meisten Mikromanagern ist - wie meinem Bekannten - überhaupt nicht bewusst, dass ihr Führungsstil in der Regel zu ernsthaften Problemen führt. Mit ihrem Verhalten überschreiten sie oft wichtige Grenzen. So kann es sein, dass der Chef eine Aufgabe lieber selbst übernimmt, anstatt sie an einen Mitarbeiter zu delegieren, obwohl er eigentlich andere Dinge erledigen müsste. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter oftmals mehr Erfahrung bei der operativen Bearbeitung einer Aufgabe haben und bessere Ergebnisse abliefern könnten. Mit Produktivität oder sinnvollen Arbeitsabläufen hat so eine Arbeitsteilung dann gar nichts mehr zu tun. Und. Agile Methoden mit einem entsprechenden Mindset können so nicht stattfinden. Kreatives Entwickeln neuer Ideen wird unter Mikromanagern nicht stattfinden. (Einen Überblick über Agiles Arbeiten finden Sie hier)

Interessant finde ich: Mikromanager bringen den Hang zur Kontrolle meist nicht mit, sondern formen diesen Charakterzug erst mit der Zeit. Eine Studie von Michael Haselhuhn von der University of California in Riverside kommt zu dem Ergebnis: Mikromanagement ist vor allem eine Reaktion auf Ohnmachtsgefühle.

In entsprechenden Experimenten dazu hatten die Forscher ihre Probanden in Gefühle von Macht beziehungsweise Ohnmacht versetzt und anschließend gebeten Aufgaben zu organisieren oder zu delegieren. Das Ergebnis war eindeutig: Wer sich machtlos fühlte, misstraute den anderen mehr, delegierte weniger, gab engere Vorgaben, kontrollierte mehr und betonte seine Autorität. Haselhuhn definierte drei Auslöser für Mikromanagement:

1. das Gefühl, nicht genug Informationen zu erhalten

2. den Druck, selbst Rechenschaft ablegen zu müssen

3. der Wunsch, eine gute Führungskraft sein zu wollen

Mikromanager wollen ihre Mitarbeiter nicht frustrieren, auch wenn dies der häufigste Effekt ist. Manchmal versuchen sie durch dauerhafte Präsenz tatsächlich eine Hilfe für die Mitarbeiter zu sein und möglichst eng mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Als die Leistung des Bereichs abnahmen, erkannt mein Bekannter erst nach und nach, dass er selbst das Problem war und nicht seine Mitarbeiter. Diese Erkenntnis war nicht leicht für ihn. Ich konnte ihm drei Tipps geben, mit denen er seinen Führungsstil wieder mehr auf die Mitarbeiter ausrichten konnte.

1. Vertrauen statt Kontrolle

Mikromanagern fällt es schwer, den eigenen Mitarbeitern genügend Vertrauen entgegen zu bringen. Ich habe meinem Bekannten empfohlen, sich wieder daran zu erinnern, dass er seine Mitarbeiter aus gutem Grund eingestellt hat. Er muss ihnen nur die Möglichkeit geben, ihre Fähigkeiten und Talente zu beweisen, dann wird er erkennen, dass sie die gestellten Aufgaben ohne ständige Kontrolle meistern.

2. Verantwortung abgeben

Diesen Rat anzunehmen und umzusetzen fiel ihm besonders schwer. Doch um Mikromanagement zu reduzieren, müssen Führungskräfte lernen, Verantwortung abzugeben und den Mitarbeitern mehr Entscheidungsfreiheiten einzuräumen auch auf die Gefahr hin, dass Dinge nicht so laufen, wie man es sich wünscht oder gar selbst umgesetzt hätte.

3. Klare Ziele

Ein Grund für Mikromanagement ist die unbewusste Befürchtung, dass die Ziele unklar sind und deswegen nicht erreicht werden können. Im Falle meines Bekannten war das besonders wichtig. Er musste lernen, klar zu formulieren, wer welche Aufgaben verantwortet und welche Erwartungen er als Chef an das Ergebnis hat.

Für mich ist die wichtigste Erkenntnis: Eine gute Führungskraft kann beides: Sie kann Vertrauen und Kontrolle abgeben, wo immer es möglich ist, aber in bestimmten Fällen auch risikominimierend über eine korrekte Umsetzung wachen, wenn nötig. Diese Form von Führung nennt sich Ambidextrie, einen ausführlichen Beitrag dazu lesen Sie hier. Nichts, was für die meisten von uns von heute auf morgen erlernbar ist - aber es lohnt sich!

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