Effektive Meetings: So geht’s bei Apple, Google, Facebook und Co.

„Was halten Sie für die größte Zeitverschwendung Ihres beruflichen Alltags?“ Es gibt keine empirischen Daten darüber, was die Mehrheit solchermaßen befragter Manager antworten würde. Ich weiß es trotzdem, und Sie auch: Meetings. Studien haben ergeben: Die Führungsriege eines durchschnittlichen Konzerns verbringt pro Jahr 7.000 Stunden in Meetings. Zählt man vorbereitende Besprechungen und Folgemeetings mit ein, kommt man auf circa 300.000 Stunden – oft aus reiner Gewohnheit, wie die Unternehmensberatung Bain herausfand, die diese Studie durchführte.

Vor einiger Zeit las ich einen äußerst inspirierenden Artikel im Business Insider zu diesem Thema. Erfrischender Weise ging es nicht um das siebenunddreißigste „Wie mache ich Meetings effektiv“. Sondern es wurde die Meeting-Praxis der effektivsten Führungskräfte erfolgreicher amerikanischer Konzerne vorgestellt. Ich habe Ihnen ein paar spannende Beispiele ausgewählt.

Alfred Sloan, GM: Nach jedem Meeting ein Follow-Up Memo

Der legendäre CEO von General Motors, Alfred Sloan, führte GM von den 1920er bis zu den 1940er Jahren. In dieser Zeit wurde das Unternehmen das größte der Welt und beschäftigte über 600.000 Mitarbeiter allein in Amerika. Sloan nahm an Meetings dergestalt teil, dass er einlud, den Zweck des Meetings bekannt gab und während des Meetings ausschließlich zuhörte. Er ging hinaus, ohne einen Beitrag zu leisten. Im Anschluss aber schickte er an einen der Teilnehmer ein Follow-Up-Memo, in dem er das Meeting kurz zusammenfasste, die Ergebnisse festhielt und dezidiert seine Erwartungen und einen Aktionsplan formulierte. Er setzte konkrete Deadlines und bestimmte, wer verantwortlich für die nächsten Schritte war. Ich finde das deshalb beeindruckend, weil er einerseits die Verantwortung für die Gestaltung der Themen bei den Mitarbeitern ansiedelte – sie allein sprachen in den Meetings – dann aber die Entscheidung übernahm und konkrete Forderungen daraus ableitete. Manch ganz aktuelle Managementliteratur nimmt für sich in Anspruch, diese Form der Führung erfunden zu haben!

Ben Horowitz, Opsware: Die Agenda macht der Mitarbeiter

Ben Horowitz, der Opsware leitete, bevor er das Unternehmen für einige Millionen an Hewlett-Packard verkaufte und heute mit Andreessen Horowitz zu den wichtigsten Kapitalgebern der Tech-Industrie zählt, präferiert Einzelmeetings. Die sind ihm deswegen so wichtig, weil sie die beste Möglichkeit sind, Kommunikation generell und neue Ideen sowie Kritik, insbesondere von unten nach oben, im Unternehmen zu etablieren. Wichtig dabei ist ihm, dass die Agenda dieser One-to-One-Gespräche von den Mitarbeitern gestaltet wird. Am besten sei es, so sagt er, wenn die Agenda vorab geschickt wird. Ähnlich wie Alfred Sloan gibt er damit den Mitarbeitern die Verantwortung nicht nur für den Inhalt, sondern auch für die Bedeutung des Meetings. Es ist am Mitarbeiter, die Gewichtung der einzelnen Punkte zu gestalten und ihnen die Zeit zu geben, die er für erforderlich hält. Dabei gilt für Horowitz die Regel: 10 % der Zeit spricht der Vorgesetzte und 90 % der Mitarbeiter.

Sheryl Sandberg, Facebook: Strikte Agenda

Anders dagegen geht die Facebook-Geschäftsführerin Sheryl Sandberg vor. Sie bringt in jedes Meeting ein Notizbuch mit, in dem jeder Punkt, den sie besprechen will, aufgelistet ist. Wenn er fertig besprochen ist, wird er durchgestrichen, wenn alle Punkte einer Seite besprochen sind, wird sie heraus gerissen. Erst, wenn alle Punkte abgearbeitet sind, ist das Meeting zu Ende. Das kann zehn Minuten dauern oder mehrere Stunden. Für mich klingt das auf den ersten Blick verlockend. Was muss es für ein befriedigendes Gefühl sein, alle Seiten heraus gerissen zu haben und damit alle offenen Punkte final besprochen zu haben. Aber: Es scheint mir doch wenig Raum für die Themen zu lassen, die Frau Sandberg bei ihrer Planung noch gar nicht kannte und die vielleicht wichtiger sind, als ihre eigene Agenda.

Steve Jobs, Apple: Minimalismus

In der Tat, in seinen letzten Managementjahren wurde das Motto seiner Produkte auch das Motto seines Managements: Minimalismus. Für Meetings hieß das: So wenig Teilnehmer, wie möglich. Einmal hatte er ein Meeting mit einer seiner Werbeagenturen und bemerkte eine Teilnehmerin, die nur sporadisch dabei war. Er fragte sie, was ihre Funktion ist und als sie ihm geantwortet hatte, bat er sie höflich, an dem Meeting nicht mehr teilzunehmen. Einfach, weil sie dort nicht notwendig war. Das klingt vielleicht unhöflich, aber denselben Angang wählte er auch für sich selbst. Ein Meeting mit Barack Obama mit führenden Technologieköpfen sagte er ab – es waren ihm zu viele Teilnehmer.

Larry Page, Google: Entscheidungen nicht von Meetings abhängig machen

Larry Page entwickelte Google. Damit ist bereits klar, dass er ein entscheidungsfreudiger Manager sein muss. Und in der Tat, das Treffen von Entscheidungen steht bei ihm im Vordergrund. Für jedes Meeting empfiehlt er, vorab einen Entscheider zu benennen. Aber noch wichtiger: Ebenfalls vor jedem Meeting sollte – das kennen wir schon von Steve Jobs – hinterfragt werden, ob es notwendig ist. Denn keine Entscheidung sollte nach seiner Meinung davon abhängen, dass ein Meeting stattfindet. Und wenn für eine Entscheidung dann tatsächlich ein Meeting unumgänglich ist, soll es umgehend einberufen werden. Ich kann diesen Gedanken sehr gut nachvollziehen. Zu viele Entscheidungen werden nämlich aus meiner Erfahrung heraus gar nicht erst getroffen, weil sie in festgefahrenen Meetingstrukturen fest stecken. Ich möchte in diesem Zusammenhang an meinen Beitrag zum Thema Meetings nach der Sechs-Hüte-Methode erinnern. Werden Besprechungen ausschließlich von Bedenkenträgern abgehalten, ist Innovation und Weiterentwicklung kaum möglich.

Mark Parker, Nike: Mit Kritzeln zum Ergebnis

Der CEO von Nike, Mark Parker, ist dafür bekannt, während der Meetings ausgiebig zu zeichnen. Danach befragt, warum er das macht, antwortete er einmal: Seine Kritzeleien helfen ihm, den Brainstormingprozess zu visualisieren und kreativen Ideen Struktur zu verleihen. Parker, selbst Kreativer, legt Wert darauf, zwischen dem, was Design will und dem, was das Business braucht, zu balancieren. Dabei helfen ihm seine Zeichnungen. In Wahrheit geht es aber nicht um die Zeichnungen, sondern darum, beide Seiten zusammen zu führen. Er möchte der Kreativität ebenso viel Raum geben, wie den Zahlen. Aus seiner Sicht ist erst das Ausbalancieren aller Geschäftsbereiche der Schlüssel zum Erfolg. Ich finde diesen Gedanken äußerst wertvoll. Im ersten Moment mag er selbstverständlich klingen, aber wie oft sitzen wir in Meetings, in denen entweder ausschließlich über Zahlen geredet wird oder ausschließlich Ideen gesammelt werden. Ich glaube, das ist das Problem fast aller Meetings und egal nach welchem Prinzip sie organisiert, strukturiert oder moderiert werden:

Meetings sind erst dann effektiv, wenn sie erstens notwendig sind, zweitens diejenigen in die Verantwortung nehmen, die später auch die Aufgaben zu verantworten haben und drittens alle Aspekte des Unternehmens berücksichtigen. Das ist mir nach Zusammenstellen dieser Auswahl noch einmal bewusst geworden. Ich hoffe, ich konnte auch Sie mit dem einen oder anderen Vorgehen der Top Manager inspirieren!

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Bildquelle: Diego Cervo / Shutterstock

Topics: Management, Neue Arbeitswelt