Ambiguitätstoleranz: Auch Top-Performer müssen im Team spielen

Jogi Löw formte 2014 eine Fußballmannschaft, von der er sagte: „Der Star ist die Mannschaft.“ Der Bundestrainer vertraute nicht auf die reine Summe von Supertalenten, sondern achtete auf die richtige Zusammensetzung. Der Erfolg „der Mannschaft“ 2014 und auch in der aktuellen EM-Qualifikation gibt ihm Recht. Funktionierende Teams sind der Garant für Erfolg im Sport wie im Job. Oder, wie Siemens-Chef Joe Kaeser es formulierte: „Das Team ist alles, und ohne das Team ist alles nichts.“

Diese These erscheint auf den ersten Blick nicht neu. Aber die oberste Ebene von Unternehmen oder einen Platz in der Nationalmannschaft erreichen aber in der Regel Menschen, die ihre Exzellenz bereits oft bewiesen haben. Entsprechend ausgeprägt ist ihr Selbstbewusstsein. Im Führungsteam sind nun aber auch ihre engsten Mitstreiter „Alpha-Tiere". Das erfordert andere Fähigkeiten, als sie auf dem Weg nach oben bewiesen haben. Jetzt müssen sie kooperieren, obwohl sie in ihrer Persönlichkeitsstruktur eher Einzelkämpfer als Teamplayer sind. Ich habe schon häufig mit Führungsteams zu tun gehabt, denen es nicht möglich war einen tragfähigen Konsens zu erreichen. Um den Schein zu wahren, gingen sie eine Art Pseudo-Kooperation ein. Sie demonstrierten zwar Zusammenarbeit, eine gemeinsame Arbeit an der Sache fand aber nicht statt.

Echte Zusammenarbeit statt Pseudo-Kooperation

Wirkliche Kooperation gelingt erst, wenn ein Führungsteam sowohl die Gemeinsamkeiten als auch die Unterschiede im Blick hat. Während die Gemeinsamkeiten meist rasch benannt und in das Handeln des Teams übersetzt werden können, fällt dies vielen Führungskräften bei den Unterschieden nicht so leicht. Oft misstrauen sie den anderen oder sorgen sich, dass die Erfolge von Führungsentscheidungen nicht nur ihnen zugerechnet werden. Ihnen steht eine große Portion Egoismus im Weg. Diese Hürden zu nehmen ist nicht immer einfach. Um sich mit seinen Vorstellungen und Meinungen in Führungsteams zu behaupten, braucht es eine Fähigkeit, die bisher in den Kompetenzprofilen von Führungskräften selten vorkommt: Ambiguitätstoleranz, die Fähigkeit, Unterschiede wahrzunehmen und nicht reflexartig negativ zu bewerten, sondern Zwischentöne und Chancen in der Meinung der anderen zu erkennen. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, Meinungen oder Arbeitsweisen auszuhalten, die auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheinen. 

Mit Ambiguitätstoleranz führen

Wer effektiv führt, arbeitet an seiner Ambiguitätstoleranz, indem er bewusst Unterschiede in seinen Arbeitsprozess einführt. So schützen sich Führungsteams vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens. Aber Vorsicht: Eine hohe Ambiguitätstoleranz führt nicht automatisch zum Verschwinden von Konflikten und Reibung. Das Aushalten von Unterschieden bedeutet nicht, dass sich die Haltungen, Muster und Verhaltensweisen im Team jetzt immer ergänzen. Ich empfehle Führungsteams deshalb ein paar einfache Verhaltensregeln für die gemeinsame Sacharbeit:

• Klare Ziele für das Unternehmen formulieren

• Rollen und Verantwortungsbereiche definieren

• Vorgehensweisen diskutieren und verbindlich beschließen

• Konstruktive zwischenmenschliche Beziehungen untereinander pflegen

• Öffentliche Kritik an anderen Teammitgliedern vermeiden

Eine hohe Ambiguitätstoleranz öffnet den Blick für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. Diese Fähigkeit zu trainieren, bringt uns sowohl auf der Karriereleiter als auch in unserer Persönlichkeitsstruktur weiter. 

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