Innovationen planen und umsetzen mit dem Business Model Canvas

Vor Kurzem war ich auf einer Innovationsmesse und bin an einem Stand hängen geblieben, der das Business Model Canvas vorstellte. Ein Thema, mit dem ich mich schon vor einigen Jahren beschäftigt habe und das immer noch und immer mehr aktuell ist. Daran erinnert gingen mir auf dem Heimweg gleich mehrere Projekte durch den Kopf, bei denen ich diese Methode künftig ausprobieren werde. Heute stelle ich sie Ihnen vor. Das Business Model Canvas entspricht der Lean Startup-Philosophie – also der Idee, neue Geschäftsmodelle in kurzer Zeit in einer verschlankten Form mit wenig Ressourcen an den Markt zu bringen. Ich mag diesen Ansatz, denn viele Innovationen und Optimierungsideen bleiben nach meiner Erfahrung schon im Planungsstadium stecken. Spätestens nach dem ersten größeren Stolperstein werden sie oft auf Eis gelegt, um dann in den Schubladen einer Firma vor sich hin zu schmoren. Das Business Model Canvas kann das verhindern. Es zeigt in nur einem Bild alle wesentlichen Elemente eines Geschäftsmodells oder einer Geschäftsidee und bildet ihre Abhängigkeiten ab. Das Besondere: Es kann ohne viel Aufwand fortwährend angepasst werden.

Und hier sind die neun Elemente des Business Model Canvas:

1. Kundensegmente (Customer Segments)

Hier werden die verschiedenen möglichen Kundengruppen, also Zielgruppen, definiert. Wichtige Fragen sind:

• Wer profitiert von dem Produkt oder der Dienstleistung?
• Welche Kunden sind besonders wichtig?

2. Kundennutzen (Value Proposition)

Die „Value Proposition“ beschreibt den Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung für die Kunden. Der kann für unterschiedliche Zielgruppen verschieden sein. Wichtige Fragen sind:

• Welchen Nutzen oder Wert hat das Angebot für die Kunden?
• Welche Kundenprobleme lösen wir mit dem Produkt / der Dienstleistung?

3. Vertriebskanäle (Channels)

Die Vertriebskanäle sind die Schnittstellen des Unternehmens zum Kunden. Wichtige Fragen sind:

• Wie erfahren die Kunden von dem Angebot?
• Wie gelangt unser Produkt / unsere Dienstleistung zum Kunden?

4. Kundenbeziehungen (Customer Relationships)

Die Ausgestaltung der Kundenbeziehungen hängt natürlich von der jeweiligen Zielgruppe und den Zielen der Kundenunternehmen ab. Insbesondere muss unterschieden werden zwischen Neukundengewinnung und der Pflege von Bestandskunden. Wichtige Fragen sind:

• Welche Art von Beziehung erwarten die einzelnen Zielgruppen?
• Wie organisieren wir diese jeweils?
• Was kostet uns die Pflege des Kundenkontakts und welche möglichen Einnahmen stehen dem gegenüber?

5. Erlösquellen (Revenue Streams)

Hier werden die Preismodelle gestaltet. Dazu gehört auch die Preisstrategie, also ob es sich zum Beispiel um einmalige Zahlungen oder um Abos handelt und wie der Beitrag des Produktes oder der Dienstleistung zum Gesamt-Unternehmenserfolg ist. Wichtige Fragen sind:

• Wofür und wie viel sind unsere Kunden bereit für das Angebot zu zahlen?
• Wie viel tragen die jeweiligen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?
• Wie würden unsere Kunden gerne zahlen?

6. Schlüsselressourcen (Key Resources)

An dieser Stelle wird definiert, welche Ressourcen für das Geschäftsmodell benötigt werden. Sie können aus dem Unternehmensbesitz heraus für die Innovation gebunden werden, oder sie werden gemietet oder von strategischen Partnern zur Verfügung gestellt. Wichtige Fragen sind:

• Welche physischen Ressourcen werden benötigt (Räume, Maschinen)?
• Welche intellektuellen Ressourcen brauchen wir (Wissen, Patente, Partnerschaften)?
• Welche personellen Ressourcen müssen in welchem Umfang zur Verfügung stehen?
• Welche finanziellen Ressourcen werden benötigt (verfügbares Kapital, Sicherheiten)?

7. Schlüsselaktivitäten (Key Activities)

Das sind die Aktivitäten, die für die Leistungserstellung notwendig sind. Dazu zählen zum Beispiel die Produktion, aber auch Netzwerken, Marketingaktivitäten und Vertrieb. Wichtige Fragen sind:

• Welche Aktivitäten müssen bereitgestellt werden, um den Kundennutzen zu befriedigen?
• Welche Aktivitäten sind für die Gestaltung und Pflege der Vertriebskanäle notwendig?
• Welche für die Kundenbeziehungen?

8. Schlüsselpartner (Key Partners)

Hier wird geprüft, welche Allianzen man eingehen kann, um zum Beispiel Ressourcen zu gewinnen oder eine gemeinsame Infrastruktur zu nutzen. Service Provider, Dienstleister und Lieferanten gehören sicherlich dazu. Wichtige Fragen sind:

• Wer sind unsere Schlüsselpartner, wer unsere Lieferanten und wie können sie unser Business unterstützen?
• Welche Ressourcen können wir von Partnern zur Verfügung gestellt bekommen und welche Abhängigkeiten entstehen dadurch?

9. Kostenstruktur (Cost Structure)

Die relevanten Kostenfaktoren eines Geschäftsmodells werden an dieser Stelle erfasst. Wichtige Fragen sind:

• Welches sind die größten und erfolgskritischen Kostenfaktoren in unserem Modell?
• Welche Schlüsselressourcen / Schlüsselaktivitäten sind die teuersten?

Es reicht dabei nicht aus, diese neun Elemente aufzuzählen. Wichtig ist auch die Visualisierung auf einer vorgezeichneten Leinwand (= Canvas). Und so sieht es aus:

(zum Vergrößern auf die Grafik klicken)

Unausgefülltes Modell einer Business Canvas / Leinwand, Quelle: businessmodelgeneration.com (Screenshot)

Bei der praktischen Anwendung wird dieses leere Plakat möglichst groß an die Wand gehängt und durch das Team mit Post-its nach und nach bestückt. Optimal sind mehrere solcher Leinwände, so dass man parallel Alternativen abbilden kann.  Auf diese Art und Weise wird sehr schnell sichtbar, ob man alle Aspekte bedacht hat und wie sie interagieren. Welche Auswirkungen also eine Veränderung des einen Aspekts auf die anderen hat. Außerdem wird auf einen Blick deutlich, ob die Geschäftsidee überhaupt Aussicht auf Erfolg hat. Selbstverständlich kann im Nachgang immer noch ein ausführlicher Businessplan erstellt werden, falls notwendig. Aber bevor man sich in bremsenden Details verliert, hilft das Business Model Canvas, eine Idee überhaupt erst einmal „auf die Straße“ zu bekommen. Und man kann es als Business Development- ebenso wie als Change-Management-Instrument nutzen. Immer wieder kann mit wenig Zeitaufwand überprüft werden, ob das Geschäftsmodell noch trägt oder verändert werden muss und wenn ja, an welcher Stelle.

Wer mehr wissen will: Hier geht es zum Buch: „Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer“, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Campus Verlag, 2011.

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Bildquelle Headerbild: Steven Zwerink / flickr, Lizenz: CC BY-SA 2.0