Was ist Agilität? Überblick und Methoden Teil I

Geht es Ihnen auch so? Der Begriff Agilität wird inzwischen an so vielen Stellen, auf so unterschiedliche Weise und vor allem so oft verwendet, dass man misstrauisch wird. Es scheint ein Allheilmittel zu sein. „Trinken Sie morgens eine frisch gepresste Zitrone und Sie kommen aktiv durch den Tag!“. „Ihre Organisation ist zu behäbig? Ihr Unternehmen verliert Marktanteile? Kein Problem, machen Sie Agilität!“ So in etwa mutet es fast an. Das ist natürlich Blödsinn. Und doch: Sich mit den agilen Prinzipien und Methoden auszukennen, scheint mir heute Management-Wissen zu sein, um das man nicht herum kommt. Aber nicht alle agilen Methoden passen zu jeder Zeit und in jedem Kontext. Falls Sie sich noch nicht so viel mit dem Thema beschäftigt haben, möchte ich Ihnen heute einen kurzen Überblick geben, was sich hinter dem Begriff eigentlich verbirgt. Und welche Methoden derzeit auch außerhalb von Softwareentwicklung relevant sind.

Agilität meint Wendigkeit

Agilität wird oft verwechselt mit schneller Planung und oberflächlicher Ausführung. Kritiker agiler Prinzipien und Methoden werfen ihr vor, dass alles „husch-husch“ gehen soll, damit man schnell genug entscheidet, und zwar zu Lasten von Gründlichkeit und Qualität. Das ist aber vollkommen falsch. Daher möchte ich zunächst mit Vorurteilen und Fehldeutungen von Agilität aufräumen. Agilität meint die Fähigkeit eines Unternehmens oder eines Bereiches, anpassungsfähig und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Der Begriff ist also eher mit Wendigkeit gleichzusetzen, als mit Schnelligkeit. Dabei liegt der Fokus auf dem Kunden. Kunde im weiteren Sinne, auch interne Abteilungen oder Mitarbeiter können gemeint sein. Wenn sich also Kundenbedürfnisse während eines Planungsprozesses ändern, kann dies in einem agilen Planungsprozess zeitnah berücksichtigt werden. In der volatilen, unischeren, komplexen und ambivalenten (VUKA) Arbeitswelt ist diese Fähigkeit an vielen Stellen zentral für den Erfolg einer Organisation. Daher gewinnt Agilität so rasant an Bedeutung. Agile Prozesse finden in kurzen, sehr konzentrierten Arbeitsphasen statt, man spricht hier von Iterationen. Während dieser Phasen sollen Arbeitsteams eigenverantwortlich und möglichst ungestört an ihren Aufgaben arbeiten. In regelmäßigen Feedbackschleifen wird im Hinblick auf das jeweilige Subziel der Projektstatus überprüft und die Planung gegebenenfalls angepasst.

Es geht nicht um „husch-husch“

Daher kommt vermutlich auch das Vorurteil, agiles Arbeiten bedeutet schnelles Arbeiten. Die Planungszyklen werden ja in der Tat kürzer, allerdings geht es dabei in erster Linie um eine zeitnahe Anpassung an Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen, nicht um eine Beschleunigung des Prozesses als Selbstzweck. Und: Auch die Oberflächlichkeit, die agilen Prozessen oft nachgesagt wird, gehört hier gründlich widerlegt. Agil gesteuerte Prozesse sollen zwar früh hinterfragt und gegebenenfalls korrigiert werden können, aber das Ergebnis agiler Projektplanung ist keinesfalls schlechter als das klassischer Planung. Im Gegenteil. Die Idee ist, den Planungs- und Gestaltungsprozess so zu strukturieren, dass die Flexibilität steigt, so dass das Ergebnis besser und vor allem relevanter wird.

Agile Kultur

Neben der methodischen Gestaltung von agiler Planung geht es beim Begriff Agilität aber immer auch um die Kultur, in der agile Projekte gelingen können. Dazu zählen die Verlagerung von Entscheidungskompetenz in die Teams, das Unterlassen von kleinteiligen Anordnungen sowie eine hohe Fehlertoleranz und Experimentierfreude (zu diesen Thema bloggte ich bereits vor einiger Zeit: „So lernen Sie, Fehler zuzulassen“). Eine hohe Fehlertoleranz meint übrigens keine Gleichgültigkeit gegenüber Fehlern (noch ein Irrglaube). Es geht um das bewusste Einkalkulieren von Irrtümern und Fehlentscheidungen, damit möglichst frühzeitig aus ihnen gelernt werden kann („fail fast“). Damit soll sichergestellt werden, dass ein Kurs korrigiert werden kann, bevor hohe Summen verbrannt sind („rapid recovery“). Aus meiner Sicht ist das ein wichtiger Bestandteil von modernem Management und muss gar nicht nur im Zusammenhang mit Agilität betont werden.

Seinen Ursprung übrigens hat der Begriff Agilität, wie er heute verwendet wird, im so genannten Agilen Manifest. Es wurde im Jahr 2001 niedergeschrieben und besteht aus vier Werten, hinter denen sich 12 Prinzipien verbergen. Lesen Sie gern hinein, ich habe beides verlinkt.

Unter dem Begriff Agilität haben sich inzwischen zahlreiche Methoden etabliert, die Einzug in das Management aller Branchen und vieler Arbeitsbereiche halten. Nicht alle Methoden sind für jede Situation passend, sodass ich Ihnen hier einen kurzen Abriss und eine kurze Einordnung geben möchte.

Scrum

Die bekannteste agile Methode ist Scrum. Dabei handelt es sich um eine äußerst strukturierte Projektplanungs- und Umsetzungsmethode. Statt in klassischen Pyramidenhierarchien sind Teammitglieder hier nach Rollen organisiert, die an den jeweiligen Kompetenzen der Teammitglieder und am Projektziel orientiert sind. Die Rollen sind: Product Owner (ist für den Erfolg des Projektes zuständig und entwickelt die daraus resultierenden Anforderungen, diese werden im Product Backlog festgehalten), Scrum Master (steuert den Projektablauf, beseitigt Hindernisse, moderiert), Team (ist für die Entwicklung und Umsetzung der Teilaufgaben zuständig und wird nach Fähigkeit und Wissen zugeteilt). Die Arbeitspakete werden aus den Anforderungen abgeleitet und in meist monatlichen Abständen bearbeitet, den so genannten Sprints. In Sprint Review Meetings wird Feedback eingeholt und in neue Subziele umgeleitet.

Aber Achtung: Scrum kann immer dann hervorragend funktionieren, wenn umfangreiche und innovative Prozesse gemanagt werden sollen. Für kleinere Themen und solche, die eher durch Standardprozesse gekennzeichnet sind, funktioniert diese Methode überhaupt nicht. Ich habe mehrere Manager erlebt, die mir sagen: „Ich habe Scrum ausprobiert und es hat alles enorm verzögert. Die ständigen Abstimmungsprozesse und Meetings halten auf.“ Wenn ich dann gefragt habe, in welchem Kontext sie Scrum ausprobiert haben, erhielt ich manchmal erstaunliche Antworten. Eine Controllingabteilung, die Jahresabschlüsse macht, braucht ebenso wenig Scrum wie eine Serviceabteilung, die ihre Kundenkommunikation verbessern will. Außerdem muss bei der Einführung von Scrum darauf geachtet werden, dass die Teams entweder Erfahrung in eigenverantwortlicher Steuerung haben oder darin geschult und begleitet werden. Wer jahre- oder gar jahrzehntelang per demand and control geführt wurde, kann meist nicht plötzlich umschalten. Dann entstehen aus meiner Erfahrung eher Missverständnisse und Machtrangeleien.

Kanban

Dies ist eine einfachere Methode, als Scrum. Ich muss immer etwas schmunzeln, wenn das als neues, agiles Tool gehandelt wird, ich lernte Kanban bereits an der Universität vor ein paar Jahrzehnten kennen. Es kommt ursprünglich aus der Autoindustrie und dient dazu, Projektfortschritte zu visualisieren, und zwar nach den Stadien „zu tun, „in Arbeit“, „erledigt“. Alle Aufgaben wandern (meist per Haftzettel an einem für alle sichtbaren Kanban Board) durch diese drei Stadien. In Teams sorgt es dafür, dass alle zu jeder Zeit sehen können, in welchem Stadium sich die einzelnen Aufgaben befinden. Durch diese Transparenz wird Doppelarbeit vermieden, gleichzeitig kann schnell priorisiert werden. Neben einem Team Kanban Board kann auch jeder sein eigenes Kanban Board führen, um die eigenen Aufgaben für sich herunterzubrechen. Ich halte Kanban für äußerst wirkungsvoll im Arbeitsalltag. Umfangreiche Projekte lassen sich mit Kanban allerdings nicht gut planen, dann wird es zu unübersichtlich, die Teams ertrinken in einer Zettelflut.

Retrospektiven

Diese sind ursprünglich Teil eines Scrum-Prozesses, können aber natürlich im Rahmen sämtlicher Methoden angewendet werden. Retrospektiven sind Rückschauen entweder auf einen Sprint, auf ein ganzes Projekt oder auf die Arbeit im Team. Nach Scrum unterliegen Retrospektiven einem festen Ablauf mit folgenden Phasen:

1. Begrüßung und Klärung der Ziele der Retrospektive
2. Einsichten sammeln: Was fand statt, was lief gut, was lief schlecht, welche Fakten gibt es? Wo gab es besondere Unzufriedenheit?
3. Einsichten gewinnen: Hier wird in die Tiefe gegangen. Woran liegen Erfolge und Misserfolge? Das ist im agilen Kontext ein sehr konkretes und ehrliches Eintauchen, das auch schmerzhafte und unangenehme Aspekte benennt, damit sie gelöst werden können. Ich muss in diesem Zusammenhang an das Buch „Principles“ von Ray Dalio denken, der diese Ehrlichkeit ebenfalls radikal einfordert, hier geht es zur Buchbesprechung.
4. Maßnahmen beschließen. Welche konkreten Änderungen sollen vorgenommen werden?
5. Abschluss: Hier wird die Retrospektive selbst noch einmal betrachtet: Wie haben die Teilnehmer sie erlebt, was soll so bleiben, was kann beim nächsten mal anders gemacht werden?

Auf den ersten Blick erscheint eine Retrospektive zum einen etwas umständlich in der Form und zum anderen ja irgendwie selbstverständlich. Auf den zweiten Blick aber nicht. Denken Sie einmal an Ihren Arbeitsalltag: Wie oft wird tatsächlich kritisch und ehrlich zurückgeschaut? In manchen Organisationen gibt es so etwas nur einmal im Jahr, unterjährig verlaufen Retrospektiven in zwei Sätzen. „Lief super. Nächstes Mal gern ähnlich.“ Oder „Hatte ich anders erwartet. Nächstes Mal bitte besser.“ Nichts gegen knappe und effiziente Kommunikation. Aber eine gründliche Auseinandersetzung mit wichtigen Prozessen ist gerade dann wichtig, wenn Teams selbstgesteuert und mit hoher Entscheidungsbefugnis arbeiten. Aus meiner Sicht sollte man aber in der Tat aufpassen, dass sie auch nur dann in der umfangreichen Form stattfinden, wenn ein umfangreiches und relevantes Thema oder Projekt vorliegt.

Stand-up Meetings

Das ist ein Element, das ebenfalls zu Scrum-Prozessen gehört. Es hat seinen Weg aber inzwischen auch in eher klassisch geprägte Arbeitsumfelder gefunden. Hier geht es darum, langwierige Status-Meetings abzulösen durch tägliche, sehr kurze Besprechungen. Um sie wirklich kurz zu halten und die Teilnehmer zu disziplinieren finden sie grundsätzlich im Stehen statt. Reihum präsentiert jeder die folgenden drei Prunkte:

1. Was habe ich gestern erledigt?
2. Was nehme ich mir bis morgen vor?
3. Was behindert mich in meiner Arbeit?

Und nicht mehr! Eintauchen in lange Fachdiskussionen ist bei Stand-up Meetings strengstens verboten. Stand-up Meetings werden nicht von einem Vorgesetzten moderiert oder geleitet, sondern von allen Teilnehmern auf Augenhöhe abgehalten.

Insgesamt bin ich der Meinung, dass Agilität aus unserer heutigen Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken ist. Sowohl die dazugehörigen Methoden, als auch die dahinterliegende Philosophie verbreiten sich nicht umsonst. Die durch digitale Prozesse geformte, globale Welt verlangt neue Arten von Zusammenarbeit und Management. Kundenzentrierung, Ermächtigung von Mitarbeitern und schnelle Anpassung an Veränderungen sind notwendige unternehmerische Ausrichtungen für die Zukunft und keine Modeerscheinungen, die bei nächster Gelegenheit in der Versenkung verschwinden. Allerdings: Agilität ist eben auch kein Allheilmittel und seine Methoden schon gar nicht. Damit agile Prozesse gelingen können, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

Teil der Unternehmensstrategie: Agile Prozesse und die entsprechende Kultur muss kommuniziert werden und Teil der Unternehmensstrategie sein. Ist das nicht der Fall, können einzelne Methoden (z. B. Stand-up Meetings) natürlich trotzdem übernommen werden. Davon wird ein Unternehmen aber nicht agil.

Begleitung durch Agile Experten: Agile Prozesse müssen von Agile Coaches begleitet werden. Man kann nicht einfach einen Schalter umlegen und von heute auf morgen agil werden. Wie oben beschrieben ist das ja ein umfassender Prozess, der auch die Kultur von Organisationen betrifft. Das erfordert Methodenkompetenz, Übung und Begleitung. Zudem sind agile Prozesse nicht einfacher, als klassische - im Gegenteil. Meist gibt es etwas mehr Konflikte und Themen, die besprochen werden sollen, als wenn der Handlungsrahmen von vornherein festgelegt ist. Auch hier brauchen Unternehmen Unterstützung.

Definition und Klärung von Schnittstellen: Gerade an den Schnittstellen zu den nicht agilen Unternehmensbereichen müssen klare Absprachen getroffen werden. Das fängt bei vermeintlich banalen Themen wie Reisekostenbeantragung an.  In agilen Projekten wird oft deutschlandweit zusammengearbeitet. Man trifft sich anlassbezogen und ohne „Genehmigung“. Wenn das durch eine bürokratische Reisekostenbeantragung torpediert wird, hakt der Prozess unter Umständen schon, bevor er gestartet ist.

Ehrliche Bestandsaufnahme: Unternehmen sollten ehrlich sein, ob und mit welcher Konsequenz sie auf agile Prozesse umstellen wollen. Nicht jedes Unternehmen ist dafür geeignet. Andere sind vielleicht noch nicht so weit, wieder andere wählen dafür ganz bestimmte Bereiche.

Beteiligung der Mitarbeiter: Wer die Mehrzahl seiner Prozesse und Projekte umstellen möchte, muss dies gemeinsam mit den Mitarbeitern machen. Agilität kann zwar als Richtung verordnet werden, aber die Gestaltung und Umsetzung kann nur unter Beteiligung der Mitarbeiter gelingen.

Ein guter Manager unterstützt und etabliert eine agile Kultur bezogen auf sein Unternehmen und dessen Strategie und verwendet agile Methoden dort, wo sie hilfreich sind. Dazu gehört an manchen Stellen Mut: Etwas anders zu machen, als vorher, und auch etwas anders zu machen, als andere. Agile Prozesse erfordern von Führungskräften die Bereitschaft, Neuland zu betreten. Denn Fehlertoleranz und Experimentierfreude beginnt immer ganz oben.

In meinem nächsten Beitrag greife ich das Thema noch einmal auf und stelle agile Innovationsmethoden vor. Ich freue mich, Teil dieser bewegten und innovationsfördernden Arbeitswelt zu sein.

Und Sie? Wir suchen und fördern Nachwuchskräfte und erfahrene Manager, die Lust haben, Verantwortung zu übernehmen. Transparente Karrierepfade sowie Begleitung und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter sind seit vielen Jahren für uns selbstverständlich.

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